?>

âu chuyện của chúng tôi với Thiếu tướng Lê Đăng Dũng – vị Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc đầy quyền uy của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội lại được bắt đầu một cách nhẹ nhàng và tưởng chừng “không liên quan” như vậy, từ một sở thích rất đời thường của ông nhưng lại nhanh chóng trở nên rất “hot” trên mạng, đưa ông (hoặc cả thương hiệu Viettel) lại gần hơn với giới trẻ - một tập khách hàng quan trọng trong chiến lược của Viettel.

Gắn bó với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) từ năm 1996, Thiếu tướng Lê Đăng Dũng có thời gian giữ vị trí Phó Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc dài nhất trong lịch sử 30 năm của Viettel và là một trong những người có đóng góp quan trọng cho sự lớn mạnh Viettel ngày hôm nay.

Trong 5 năm là Bí thư Đảng ủy Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel), Thiếu tướng Lê Đăng Dũng tham gia đóng góp xây dựng chủ trương tập trung nguồn lực thực hiện 3 chiến lược cốt lõi của Viettel là viễn thông trong nước, viễn thông nước ngoài và nghiên cứu sản xuất thiết bị; xây dựng mô hình bộ máy “phẳng hoá” về tổ chức, loại bỏ bớt lớp trung gian để giúp Viettel linh hoạt, sáng tạo; mạnh dạn giao quyền, ủy quyền cho các cấp; chuyển dịch từ đánh giá kết quả sang đánh giá toàn diện về năng suất, chất lượng và hiệu quả;giao việc mới, việc khó để đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực và tạo ra sự bứt phá của Tập đoàn.

Ngày 31/7/2018, ông được Thường vụ Quân ủy Trung ương trao quyết định giao nhiệm vụ phụ trách Chủ tịch, Tổng giám đốc Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel), thay Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng.

Nhân kỷ niệm 75 năm ngày thành lập Quân đội Nhân dân Việt Nam, Dân Việt Trò Chuyện đã có cuộc gặp gỡ với Thiếu tướng Lê Đăng Dũng, nghe ông chia sẻ về những ngày đầu gian khổ của người Viettel để sau này có được một thành quả đáng ngưỡng mộ và cả những dự định đầy tham vọng trong tương lai của một tổ chức kinh tế mang đậm phong cách lính này.

Ông là người lãnh đạo một tập đoàn kinh tế lớn nhất nước. Nhưng bên cạnh đó, ông lại khá nổi tiếng khi có sở thích cover (hát lại) các ca khúc của ca sĩ trẻ Sơn Tùng M-TP. Ông thực sự đam mê nhạc Sơn Tùng M-TP hay như nhiều ý kiến cho rằng việc ông cover các bản hit của Sơn Tùng M-TP là một cách marketing, đưa hình ảnh Viettel tới gần hơn với giới trẻ?

- Từ khi còn trẻ, tôi đã đam mê âm nhạc. Thời gian học tập ở Nga, chúng tôi có một ban nhạc riêng thường tổ chức các buổi biểu diễn, thi đấu với các trường khác. Sau này trở về Việt Nam do công việc bận bịu nên tôi ít có điều kiện theo đuổi âm nhạc. Nhưng ít năm gần đây, tôi thấy nhạc trẻ có gì đó thú vị.

Trong bối cảnh bùng nổ của Internet và mạng xã hội ở Việt Nam, xuất hiện ngày càng nhiều ca sĩ không chuyên (underground). Họ tự sáng tác, quay lại màn biểu diễn của mình rồi đăng tải trên các trang mạng. Nhiều ca sĩ nổi tiếng đã trưởng thành từ môi trường mạng. Nhận thấy loại hình hoạt động âm nhạc này khá hay, tôi đã quay lại với âm nhạc.

Mọi người thường nhắc tới tôi vì hay cover những bài hát của Sơn Tùng – MTP, nhưng ngoài Sơn Tùng tôi cũng hát nhiều ca khúc nổi tiếng của các ca sĩ khác như Soobin Hoàng Sơn, Issac, Bùi Anh Tuấn…

Đối với những ca khúc của Sơn Tùng – MTP, chúng có độ khó cao. Hát được những ca khúc đó mang tới cho tôi cảm giác vượt qua thách thức. Hát nhạc trẻ giúp tôi cảm thấy mình trẻ ra và gần gũi, hoà đồng với anh em hơn.

Ông mất bao nhiêu thời gian để tập luyện các ca khúc như Nắng ấm xa dần, Hãy trao cho anh…?

- Nếu chú tâm, tôi sẽ mất khoảng 1-2 tuần. Song do bận nhiều việc nên thời gian tập luyện phải kéo dài hơn. Nhiều người bảo Sơn Tùng hát họ không nghe thấy lời ca khúc, tới khi tôi hát lại họ mới hiểu.

Có những clip của tôi khi cover lại ca khúc của ca sỹ nổi tiếng thì rất bất ngờ là lượt like rất lớn và rồi mọi người ai cũng quen với ông Chủ tịch Viettel thích hát nhạc Sơn Tùng M-TP, nhất là các bạn trẻ…

Cảm nhận của ông khi được cộng đồng mạng gọi với cái tên hài hước "Ông chú Viettel"?

- Cụm từ này ban đầu mang ý nghĩa xấu do bị kẻ xấu lợi dụng để lừa đảo. Sau này cộng đồng mạng gọi tôi là “Ông chú Viettel” tôi cũng không phản đối hay muốn chữa lại. Tôi nghĩ sau này hình ảnh “Ông chú Viettel” lại mang ý nghĩa tốt hơn ngày xưa.

Thưa Thiếu tướng, quay lại về những ngày đầu gian khó khi ông và các đồng đội cùng bắt tay xây dựng Viettel. Ông có thể chia sẻ về những ngày đầu gian khó đó?

- Năm 1995, tôi trở về Việt Nam sau thời gian học tập tại Úc. Sang năm 1996, tôi về làm việc tại Viettel. Mất hơn 3 năm, bắt đầu từ năm 1996, Viettel mới có thể triển khai được dịch vụ 178 (Voice IP) vào năm 2000 sau khi đã tính toán làm cái gì trước, cái gì sau. Đây là bước đi đầu tiên ghi nhận sự tham gia của Viettel vào thị trường viễn thông.

Sau khi dịch vụ 178 thành công, chúng tôi bắt đầu có một chút tiền chuẩn bị cho cuộc chơi lớn. Thời đó, rất ít người quan tâm tới viễn thông bởi Viettel ở trong giai đoạn làm thuê, mọi người chỉ nghĩ đi xây một cây cột, đào một ít cát cho bưu điện để có tiền mang về là được. Chỉ có tôi và anh Hùng (ông Nguyễn Mạnh Hùng – nay là Bộ trưởng Bộ TTTT) trăn trở chúng ta đã có giấy phép viễn thông rồi, vì sao không làm được?

Làm viễn thông khi đó cần đầu tư rất nhiều tiền. Và chẳng ai nghĩ đến chuyện bỏ ra một khoản tiền rất lớn lên tới hàng triệu USD để làm viễn thông, cũng chẳng ai nghĩ tới chuyện cạnh tranh với “ông lớn” bưu điện.

Thời điểm đó, tổng tài sản của Viettel (bao gồm cả nhà cửa, ô tô chỉ vỏn vẹn 42,3 tỷ đồng). Trụ sở của chúng tôi ở Giang Văn Minh là một căn nhà hai tầng, một chiếc điều hoà cũng phải chia đôi, đục thông tường để hai phòng dùng chung. Lương của các cán bộ lãnh đạo như tôi lúc đó mang quân hàm trung tá cũng do Bộ Tư lệnh Thông tin trả.

Nhân sự của Viettel khi đó cũng chỉ có hơn 100 người, công việc chủ yếu mang tính chất làm thuê như lập dự án, chỉ huy công trình. Nếu làm viễn thông thì người ở đâu và tiền lấy ở đâu? Ngay cả Tổng giám đốc công ty lúc đó cũng có rất ít niềm tin là sẽ làm được. Nghĩ lại một thời gian khó đó mới thấy chặng đường mà người Viettel đã đi qua thật là dài và đáng tự hào.

Thưa Thiếu tướng, chúng ta đang đề cập rất nhiều tới Cách mạng Công nghiệp 4.0 và xu hướng chuyển đổi số. Vậy Viettel đang chuẩn bị những gì để nắm bắt cơ hội từ xu hướng nêu trên?

- Bản thân tôi thường đặt ra câu hỏi: “Vì sao những công ty viễn thông truyền thống thường không đạt được thành công trong xu thế chuyển đổi số. Còn những công ty không chuyên về viễn thông như Alibaba, Amazon, Facebook lại rất thành công khi cung cấp các dịch vụ số?”.

Và sau rất nhiều cuộc làm việc, trao đổi với các đối tác trên toàn cầu, họ kết luận một điều: Tuy rằng thời đại ngày nay bắt buộc phải chuyển đổi số, các công ty viễn thông truyền thống hiện vẫn có doanh thu và lợi nhuận tuyệt đối rất lớn. Vậy nên, họ chưa thấy cần thiết phải tiến hành chuyển đổi số ngay lập tức.

Song về phía Viettel, chúng tôi nhận ra rằng, nếu không nhanh chóng tiến hành chuyển đổi số thì sớm muộn cũng sẽ bị các công ty khác lấy hết thị phần, qua đó đánh mất cơ hội.

Thực tế từ năm 2018, Viettel đã tuyên bố chuyển sang giai đoạn thứ tư của Tập đoàn. Nhìn lại chặng đường phát triển của mình, giai đoạn phát triển thứ nhất của Viettel (giai đoạn 1) kéo dài từ năm 1989-2000. Đây là giai đoạn chúng tôi đơn thuần đi làm thuê, thực hiện việc cho các doanh nghiệp khác. Giai đoạn 2 từ năm 2000-2010 là thời kỳ bùng nổ viễn thông ở Việt Nam. Giai đoạn 3 từ năm 2010-2018, chúng tôi chuyển đổi từ doanh nghiệp cung cấp dịch vụ trở thành doanh nghiệp công nghệ, thực hiện các hoạt động nghiên cứu phát triển chuyên sâu, đồng thời đầu tư ra nước ngoài.

Thời điểm trước khi anh Hùng (Bộ trưởng Bộ TTTT Nguyễn Mạnh Hùng – PV) chuyển giao quyền điều hành Tập đoàn Viettel cho tôi (năm 2018), Viettel đã tuyên bố bước vào giai đoạn thứ tư: Không chỉ là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông mà còn là nhà cung cấp dịch vụ số.

Quá trình chuyển đổi số ở Viettel cụ thể như thế nào, thưa ông?

- Đối với Viettel, quá trình chuyển đổi số bao gồm 2 phần. Phần thứ nhất là chuyển đổi số nội tại, bắt đầu từ hệ thống quản trị của Tập đoàn. Chúng tôi xác định: nếu muốn cung cấp dịch vụ số cho xã hội, đầu tiên công ty chúng ta phải là công ty số. Từ năm 2018, tất cả hoạt động của Tập đoàn Viettel phải dựa trên công nghệ số.

Cụ thể là mọi hoạt động của Tập đoàn đều dựa trên kết quả phân tích dữ liệu. Trước đây, chúng tôi ra quyết định dựa trên. Bây giờ phải căn cứ trên số liệu về khách hàng, thị trường, mạng lưới, dựa trên những công nghệ phân tích dữ liệu lớn (big data) và đưa ra kết quả rất cụ thể, hướng dẫn chúng tôi nên kinh doanh gì, tập trung vào đâu, mở thêm những hướng đi mới nào?... Tất cả hoạt động của Viettel đều dựa trên phân tích dữ liệu.

Để thực hiện quá trình chuyển đổi số, Viettel đã tổ chức lại bộ máy theo ba trọng tâm: Thứ nhất, tinh gọn và minh bạch. Thứ hai, hướng tối đa tới khách hàng. Thứ ba, dựa trên kết quả phân tích dữ liệu. Các tổ chức này được áp dụng tại tất cả các cơ quan, đơn vị tại Viettel, bao gồm từ cấp Tập đoàn tới các trung tâm huyện tại VN và các thị trường nước ngoài.

Cũng từ năm 2018 tới nay, Viettel sử dụng rất nhiều tư vấn, mỗi lĩnh vực hoạt động đều có tư vấn về quản trị doanh nghiệp, về chiến lược công nghệ, sản phẩm, dịch vụ…

Điều này rất khác so với trước đây, khá nhiều việc chúng tôi phải tự mày mò. Còn bây giờ chúng tôi cho rằng các quốc gia tiên tiến đã đi trước Việt Nam rất nhiều, mình phải học hỏi họ và đó là con đường ngắn nhất, tiết kiệm nhất.

Song song với quá trình số hóa nội bộ, Viettel phải tiên phong cung cấp các dịch vụ số cho xã hội như thanh toán số, nội dung số, thương mại điện tử, giải pháp chuyển đổi số cho các doanh nghiệp khác…

Chúng tôi đã thành lập Tổng công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel, đơn vị đại diện cho Tập đoàn Viettel triển khai các dự án và cung cấp giải pháp công nghệ thông tin- viễn thông cho Chính phủ, Bộ ngành, UBND tỉnh/Thành phố các cấp, các doanh nghiệp và tổ chức tại VN cũng như trên thế giới.

Chúng tôi cũng ứng dụng mạnh mẽ công nghệ để phát triển hạ tầng phục vụ các dịch vụ số cho xã hội. Chúng tôi đã đi đầu trong phát triển mạng 5G, khai thác hạ tầng kết nối vạn vật (NB – IoT). Hạ tầng viễn thông băng rộng như vậy mới có thể sử dụng được ô tô tự lái, nhà máy thông minh…

Về cung cấp nội dung số, hiện tại, Viettel đang triển khai ra sao, thưa ông?

- Chúng tôi đã giao cho Công ty Viettel Media 3 nhiệm vụ. Đầu tiên, cung cấp các dịch vụ số phong phú cho xã hội với vai trò giống như Netflix. Đó là khai thác nội dung từ các nhà sản xuất, tạo thành các nền tảng kết nối (platform), rồi cung cấp cho khách hàng.

Thứ hai, trở thành nhà cung cấp nội dung số, bao gồm nhạc số, trò chơi số. Thậm chí, hiện nay chúng tôi đã tính tới chuyện làm phim.

Thứ ba, Viettel đang xây dựng kênh truyền hình của riêng mình. Đây là xu hướng nghe có vẻ mới mẻ ở ta, nhưng là xu hướng chung trên toàn thế giới. Đặc biệt ở khu vực Mỹ Latinh các đơn vị viễn thông lớn đều sở hữu kênh truyền thông mạnh.

Ông vừa nói về việc Viettel đang tiên phong trong triển khai phát sóng 5G. Ông có thể cho biết tới khi nào người dân Việt Nam sẽ được thụ hưởng công nghệ này?

- Chúng ta hãy hiểu một cách đơn giản, 4G là công nghệ dành cho kết nối con người, trong đó các yếu tố như truyền tải dữ liệu, truy cập Internet tốc độ cao, hình ảnh HD đều đáp ứng được.

Song khi thế giới bước vào kỷ nguyên kết nối vạn vật (IoT), số lượng kết nối sẽ lớn hơn rất nhiều. Trên thế giới hiện có khoảng 5 tỷ người, tương ứng 5 tỷ kết nối. Nhưng khi xuất hiện kết nối vạn vật, số lượng kết nối phải nhiều hơn con số 5 tỷ ít nhất 10 lần, tức 50 tỷ kết nối. Tương ứng với Việt Nam, chúng ta có 70 triệu khách hàng sử dụng điện thoại di động, số lượng kết nối vạn vật có thể lên tới 300 triệu kết nối.

Một mạng lưới kết nối lớn như vậy đòi hỏi dung lượng lớn, đi kèm với yêu cầu chất lượng rất cao và độ trễ gần như bằng 0. Từ đây, công nghệ 5G ra đời nhằm đảm bảo dung lượng đủ lớn, băng thông rộng, độ trễ gần như bằng 0, độ tin cậy cao cho hàng trăm triệu kết nối. Như vậy các sản phẩm như ô tô tự lái, nhà máy thông minh mới có thể vận hành trôi chảy, an toàn.

Tại Việt Nam, Bộ TTTT mới cho thử nghiệm công nghệ 5G. Việc cấp giấy phép và tần số tới nay vẫn chưa được quyết định. Trên thế giới hiện đã quy hoạch khá nhiều tần số cho 5G, tuy nhiên Bộ TTTT chưa hoàn thành việc quy hoạch tần số.

Vừa rồi, Bộ mới cấp phép cho các doanh nghiệp thử nghiệm. Về phía Viettel đã cho lắp đặt các trạm thử nghiệm ở Hà Nội và TP.HCM. Đồng thời, xây dựng hệ thống mạng 5G phục vụ giải đua xe Công thức 1 (F1) vào năm 2020. Do thời điểm diễn ra cuộc đua, số lượng phóng viên trong nước và quốc tế rất nhiều nên Hà Nội yêu cầu phủ sóng 5G khu vực Mỹ Đình.

Theo lộ trình, Bộ TTTT sẽ cấp giấy phép thương mại cho 5G vào năm 2020. Song tôi cho rằng, tới năm 2021 thị trường 5G mới sôi nổi khi có thêm nhiều ứng dụng trên nền tảng này, cũng như việc đáp ứng về các thiết bị đầu cuối.

Khi nào giá thiết bị đầu cuối xuống dưới 100 USD công nghệ mới có thể bùng nổ.

Ở Viettel, mọi người luôn sẵn sàng cho mọi sự thay đổi hoặc chấp nhận sự phân công. Người Viettel thường hay đùa nhau, nếu được thăng chức tốt nhất đừng có làm liên hoan. Vì có khi vừa liên hoan xong, hôm sau lại rất có thể được phân công làm việc khác. Hôm nay anh là sếp, rất có thể mai lại làm lính. Điều đó rất bình thường. Thế nên “đừng vội rửa ghế” trở thành câu đùa quen thuộc của người Viettel.

Một văn hóa doanh nghiệp khá nổi tiếng ở Viettel là câu điều duy nhất không thay đổi đó chính là sự thay đổi. Sau 3 thập kỷ tồn tại và phát triển của Viettel, rất nhiều người tò mò điều gì đã giúp Ban lãnh đạo Viettel luôn giữ được tinh thần thay đổi suốt nhiều năm qua?

- Muốn thay đổi, cần có kiến thức và văn hoá thay đổi. Cách làm tốt nhất là chúng ta tự thay đổi trước khi hoàn cảnh bắt buộc mình phải thay đổi. Trong chuyển đổi số, chúng ta phải thay đổi trước. Bởi nếu chờ tới lúc phải thay đổi thì mọi việc đã chậm rồi.

Nhưng để biết được khi nào nên bắt đầu thay đổi, cần có đủ thông tin và biết phân tích thông tin. Trong cuộc sống công nghệ, nhất là với những người cung cấp công nghệ cao, có tồn tại một quy luật: Anh làm sớm quá cũng chết, muộn quá lại càng chết. Cần phải làm đúng công nghệ và đúng thời điểm. Thị trường viễn thông Việt Nam từng chứng kiến sự thất bại của S-Fone, EVN Telecom vì chọn công nghệ sai.

Hay những năm trước đây, công nghệ 2G chúng ta đi sau thế giới khoảng 10 năm. Tới 3G chúng ta đi sau vài năm. Nhưng tới 4G, đặc biệt là 5G chúng ta đang tính toán phải đi bằng thế giới. Trong 5G chúng ta đang tính toán lựa chọn tần số nào và công nghệ nào? Nói như vậy để thấy tầm quan trọng của thông tin, kiến thức.

Nhưng có kiến thức rồi chưa đủ. Chúng ta còn phải trang bị cho mình văn hoá thay đổi. Nếu có đủ kiến thức, nhưng không có văn hoá thay đổi vẫn sẽ gặp rất nhiều khó khăn.

Hiện nay, rất nhiều người nói về cuộc chuyển đổi số, về cách mạng Công nghiệp 4.0. Nhưng có dám thay đổi để làm điều đó hay không lại là một câu chuyện lớn khác.

Ví dụ, chúng ta cần cấp phép Mobile Money, cho phép thanh toán trên điện thoại thông minh. Nhưng điều này lại ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động của các ngân hàng truyền thống. Từ đó tạo ra lực cản làm chậm quá trình thay đổi.

Nếu doanh nghiệp không tạo ra văn hoá để mọi người luôn suy nghĩ, sẵn sàng cho sự thay đổi thì không thể thay đổi được.

Nhờ “văn hóa thay đổi” đó chúng tôi mới có thể cử được người đi nước ngoài làm việc, nếu không chắc chắn sẽ không có ai chấp nhận ra nước ngoài. Trong số 10 thị trường nước ngoài Viettel đang đầu tư, có cả nghìn cán bộ của Viettel là người Việt Nam đang làm việc, thậm chí có không ít chị em phụ nữ. Bên cạnh tinh thần kỷ luật quân đội thì văn hóa thay đổi giúp chúng tôi triển khai công việc thuyên chuyển rất thuận lợi.

Văn hoá của Viettel là không bao giờ dừng lại. Ở nhiều môi trường làm việc khác, sau khi xong một công việc, chúng ta thường lựa chọn nghỉ ngơi một chút. Nhưng với Viettel, bắt buộc phải có công việc mới. Thậm chí, chưa hoàn thành công việc này, đã có công việc khác phải làm. Bởi dừng lại là chết.

Nhớ lại thời điểm Viettel mới kinh doanh dịch vụ viễn trong trong nước được 2 năm, chúng ta đã tìm sang thị trường Campuchia. Nhiều người đặt câu hỏi: “Anh đã thành công ở trong nước đâu mà sang nước ngoài?”. Nhưng nếu chúng tôi không đầu tư ra nước ngoài thì thị trường Việt Nam sẽ bão hòa, Viettel không phát triển thêm được.

Hay khoảng thời gian 2008, khi chúng tôi là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông số 1 ở Việt Nam, khi mọi việc đang diễn biến tốt, chúng tôi lại bảo nhau phải đầu tư làm công nghệ, rồi sau đó đến năm 2010 chính thức thành lập Viện nghiên cứu và phát triển, tìm những hướng đi mới cho Tập đoàn.

Tóm lại, Viettel luôn tạo ra việc mới, việc sau phải khó hơn việc trước để buộc mọi người phải thay đổi. Trong quá trình đó, không thể tránh khỏi có những con người không thay đổi được, dần tụt hậu và ra khỏi guồng quay.

Vừa rồi, tổ chức của Viettel thay đổi rất nhiều. Chúng tôi bắt buộc phải thay đổi để đáp ứng tình hình mới. Nhiều người bị thay đổi công việc, lương và thu nhập thay đổi, rồi xuất hiện một số ý kiến. Song do chúng tôi xây dựng được nền tảng văn hoá thay đổi khá tốt nên mọi việc nhìn chung ổn thỏa.

Nhân nói về hoạt động đầu tư nước ngoài của Viettel, từng có nhiều ý kiến về kết quả lỗ - lãi, về hiệu quả thực sự các khoản đầu tư ra nước ngoài của Tập đoàn. Sau nhiều năm giữ nhiệm vụ phụ trách hoạt động đầu tư ra nước ngoài của Viettel, ông có thể chia sẻ thêm về vấn đề này?

- Đúng là có rất nhiều ý kiến xung quanh hoạt động đầu tư ra nước ngoài của Viettel. Ý kiến xuất hiện nhiều nhất là lo ngại khi mình phải mang ngoại tệ ra nước ngoài. Ngân hàng Nhà nước, Bộ Tài chính từng đặt câu hỏi: “Mình thu hút rất nhiều FDI, để nước ngoài mang ngoại tệ vào nước ta. Tại sao chúng ta lại mang ngoại tệ đi tiêu ở nước ngoài?”.

Một thực tế là xưa nay, chuyện đi nước ngoài chủ yếu là câu chuyện của các công ty tư nhân. Họ sang nước sở tại chặt ít gỗ, trồng vài trăm ha cao su. Còn Viettel đi nước ngoài để tạo ra những dự án, thị trường có quy mô vài trăm triệu USD, khiến nhiều người chưa tin lắm. Song chúng tôi vẫn quyết tâm đi.

Bản thân Viettel đã nhiều lần đề xuất với Chính phủ cho toàn bộ các hoạt động đầu tư ra nước ngoài là một gói tổng thể. Bởi khi đi ra đi nước ngoài chắc chắn sẽ có rủi ro, trong đó rủi ro lớn nhất có lẽ là là rủi ro chính trị. Nhiều quốc gia thực hiện chế độ đa đảng, sau mỗi nhiệm kỳ thường sẽ có một tổng thống mới, dẫn tới nguy cơ thay đổi chính sách, thậm chí có khi có cả nguy cơ nội chiến, hoặc đơn giản hơn là vị tổng thống mới không quý doanh nghiệp mình. Nếu đầu tư nước ngoài được xem xét trong một gói, chúng tôi thắng 7, thua 3, nhưng về tổng thể chúng tôi thắng là được.

Đầu tư nước ngoài thực tế cũng là đầu tư mạo hiểm. Chúng ta đặt chân sang một quốc gia khác biệt về chính trị, văn hoá, khí hậu… Đặc biệt ở châu Phi thì chúng ta khó đoán biết trước mọi việc. Viettel đã chuẩn bị trước bởi không phải lúc nào chúng ta cũng thành công 100%.

Song cho tới nay, nhìn tổng thể, hoạt động đầu tư nước ngoài của Viettel rất tốt. Tính tới thời điểm năm 2019 đã tăng trưởng gần 40%, không một ngành kinh doanh nào đạt mức tăng trưởng cao như vậy. Đặc biệt, nếu so sánh trong bối cảnh thị trường viễn thông trong nước chỉ tăng trưởng 1-2%, còn trên thế giới nhiều nơi ghi nhận mức tăng trưởng âm.

Dòng tiền mang về rất tốt, thị trường nọ bù cho thị trường kia. Còn rủi ro xảy ra tại một số thị trường khiến tăng trưởng kinh doanh chậm lại đã được dự báo trước, đặc biệt ở các quốc gia châu Phi, nơi nền tảng kinh tế không ổn định.

Hiện tại, khoản đầu tư của Viettel tại các thị trường Đông Nam Á như Lào, Campuchia, Đông Timor đang sinh lời.

Điều gì khiến Viettel quyết tâm đầu tư ra nước ngoài nhiều như vậy?

- Đầu tiên, Viettel đi nước ngoài để mở rộng thị trường của mình. Nhớ lại thời gian trước khi Viettel ra đời, chỉ có 4% người dân Việt Nam sở hữu điện thoại di động. Nhưng chỉ 4-5 năm sau khi Viettel ra đời, gần như 100% người dân có điện thoại di động. Đây là dấu hiệu cho thấy thị trường đã bão hoà, cần tìm thị trường mới.

Đã kinh doanh thì luôn luôn phải nghĩ tới tăng trưởng, không có cửa dừng. Một trong những dư địa quan trọng cho tăng trưởng là thị trường mới. Ngoài ra, quá trình kinh doanh tại thị trường Việt Nam cho thấy VNPT không phải là đối thủ quá mạnh, cuộc cạnh tranh giữa hai đơn vị mang tính chất thi đua nhiều hơn. Vậy nên, Viettel rất mong muốn ra thị trường nước ngoài, gặp những đối thủ lớn nhất thế giới về viễn thông như như Vodafone, Telefonica… để thử sức. Khi đã có kinh nghiệm cạnh tranh, Viettel sẽ không còn cảm thấy sợ trong các cuộc cạnh tranh khác.

Tiếp nữa, với khoảng 300 triệu dân trong nước và quốc tế, lợi thế về quy mô khách hàng của Viettel rất lớn. Việc mua sắm thiết bị, bản quyền, cung cấp dịch vụ cho các thị trường sẽ rẻ hơn rất nhiều so với các đơn vị khác. Và xếp hạng của Viettel trên các bảng xếp hạng quốc tế sẽ rất cao nhờ lợi thế về quy mô, uy tín.

Bên cạnh đó, Viettel coi thị trường nước ngoài là môi trường đào tạo người Viettel tốt nhất. Tất cả nhân sự muốn vào quy hoạch của Viettel đều phải ra nước ngoài, trưởng thành ở nước ngoài, tới khi về nước mới được tin dùng. Người Viettel khi ra nước ngoài đều tự chủ hơn, có những người được cử tới những tỉnh, thành mà ở đó chỉ có một mình họ. Vậy nên họ phải tự vận động để lớn lên.

Thời năm 2006, 2007, mới sang thị trường Lào, Campuchia, người Viettel ở đó ai cũng biết lái ô tô, trong khi đó lúc ấy ở Việt Nam lái ô tô là điều xa xỉ. Ngoài ra còn rất nhiều bài học khác về quan hệ quốc tế, văn hoá, kinh nghiệm quản lý. Có thể nói thị trường nước ngoài đã rèn luyện cho rất nhiều nhân sự của Viettel trưởng thành vượt bậc.

Điều cuối cùng, nói nghe có vẻ to tát nhưng khi quyết định đầu tư ra nước ngoài là chúng tôi hành động vì đất nước. Chúng tôi mong muốn đưa hình ảnh Việt Nam tới với quốc tế. Nhiều nguyên thủ quốc gia đi công tác nước ngoài, sang Myanmar, Lào, Campuchia chủ yếu nhắc tới Viettel.

Con đường đến doanh thu hơn 10 tỷ USD của Viettel sẽ không bắt đầu được nếu không có những chiến lược đầu tiên, mà tựu chung là chiến lược “lấy nông thôn vây thành thị”. Đến thời điểm cuối năm 2019 này, thị trường nông thôn có ý nghĩa ra sao đối với Viettel?

- Thị trường nông thôn cho đến nay vẫn mang nhiều ý nghĩa với Viettel. Khác với quan điểm viễn thông chỉ dành cho người giàu, quan điểm của chúng tôi khi bước chân vào thị trường viễn thông là phổ cập viễn thông. Muốn phổ cập viễn thông phải hướng tới thị trường nông thôn, nơi tập trung 70% dân số VN. Nên khi xây dựng mạng lưới, chúng tôi hướng tới xây dựng ở cả vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo.

Ở thời điểm chúng tôi làm viễn thông, các “ông lớn” khác trong ngành tập trung ở thị trường thành thị, trong khi thị trường nông thôn bỏ trống. Chúng tôi đã lựa chọn phát triển từ nông thôn, rồi dựa vào nguồn sức mạnh ở đây để dần trở lại thị trường thành thị.

Thêm vào đó, Viettel là doanh nghiệp quốc phòng – an ninh, nên bên cạnh lợi nhuận thuần túy cũng có nhiệm vụ bảo đảm an ninh quốc gia. Việc phủ sóng Viettel ở vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo đảm bảo bất cứ nơi nào cũng có sóng liên lạc.

Hiện tại, ở thị trường nông thôn, Viettel đang triển khai rất nhiều dịch vụ mới như Mobile Money. Trong khi ở thành thị, phần lớn mọi người đều có tài khoản ngân hàng nên có thể sử dụng ứng dụng Viettel Pay để thanh toán dịch vụ thì ở nông thôn, 70% người dân chưa từng tiếp xúc ngân hàng.

Vậy nên, chúng tôi triển khai dịch vụ Mobile Money với mong muốn tạo ra hình thức thanh toán mới, giúp người dân nông thôn có thể thanh toán dịch vụ qua tài khoản viễn thông. Nói như vậy để thấy rằng nông thôn vẫn là thị trường quan trọng của Viettel.

Ở nông thôn, có thể họ mua bán, sử dụng dịch vụ, sản phẩm ít tiền hơn. Nhưng khi giao dịch được thực hiện với số lượng lớn thì nông thôn vẫn là thị trường không thể bỏ qua.

Viettel có những chương trình dành riêng cho thị trường nông thôn không, thưa ông?

- Chúng tôi có rất nhiều gói cước dành cho khu vực nông thôn, nông dân, đồng bào dân tộc… Không chỉ riêng ngành viễn thông, các nhà cung cấp dịch vụ đều phải xây dựng những sản phẩm tuỳ chỉnh theo từng phân khúc, vùng miền. Hiện tại, Viettel đang phát triển những sản phẩm thông minh dành cho khu vực nông thôn.

Xuất thân từ quân đội mang lại cho người Viettel những thuận lợi nào trong hoạt động kinh doanh?

- Trong 8 giá trị cốt lõi của Viettel, có một giá trị là truyền thống và cách làm người lính. Bên cạnh kỷ luật, tinh thần chịu khó, chịu khổ của người Viettel có lẽ là số 1 Việt Nam. Rất nhiều đoàn đại biểu trong nước sang thăm các quốc gia châu Phi, tới nơi chúng tôi làm việc, họ nhận xét chỉ người Viettel mới dám đứng chân ở những nơi khó khăn như vậy. Người Viettel luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ, tới những nơi khó khăn nhất. Thậm chí, sẵn sàng hi sinh quyền lợi của mình.

Chúng tôi còn thiết lập tinh thần “thời chiến”, sẵn sàng ở lại đơn vị, không về nhà, để nghiên cứu thành công đề tài. Đó là tinh thần người lính, kỷ luật người lính.

Có kỷ luật chúng ta mới có thể hoàn thành mọi công việc một cách nhanh chóng và gọn gàng. Hàng năm, có những chiến dịch xây dựng mạng lưới, xây dựng 7.000-8.000 trạm phát sóng mà chỉ Viettel mới làm được.

Tuy có kỷ luật người lính nhưng mọi hoạt động của Viettel vẫn có tính dân chủ, mọi quyết định quan trọng đều được đưa ra thảo luận. Nhưng sau khi đã thành các quyết định thì thực hiện đến cùng.

Nhắc tới môi trường quân đội, nhiều người liên tưởng tới sự khô khan, cứng khắc. Quan điểm của ông điều này?

- Nhiều người cho rằng phong cách quân đội rất khô cứng, không phong phú, không dân chủ. Cán bộ Viettel bước vào cuộc họp giao ban, thấy lãnh đạo vào phải đứng dậy hô chào. Nhiều doanh nghiệp khi thấy như vậy thì cho rằng nó rắc rối, cầu kỳ, thiếu dân chủ. Nhưng đây là hành động đầu tiên thể hiện kỷ luật quân đội.

Viettel hiện đã là một thương hiệu nổi tiếng. Vì sao Tập đoàn vẫn chưa trao lại tên Thể Công cho đội bóng của những Bùi Tiến Dũng (trung vệ), Nguyễn Trọng Hoàng, Nguyễn Hoàng Đức?

- Thể Công là một thương hiệu đầy tự hào của Quân đội Nhân dân Việt Nam. Trước đây, Bộ Quốc phòng đã thu lại cái tên Thể Công do thành tích thi đấu của đội bóng không được tốt. Nhiều năm liền, đội bóng lấy tên Viettel thi đấu tại các giải hạng dưới.

Chúng tôi đã chuẩn bị rất lâu, tốn kha khá tiền bạc, công sức, tới năm 2019 vừa rồi mới quyết định lên chơi ở giải chuyên nghiệp V-League. Quân đội cũng đã thống nhất trao lại tên Thể Công cho đội bóng. Nhưng chúng tôi cho rằng trong mùa giải đầu tiên thi đấu chuyên nghiệp nên cần tính toán kỹ, nếu đội bóng xuống hạng sẽ ảnh hưởng tới danh tiếng của Thể Công. Cuối mùa giải, đội bóng đã trụ hạng thành công, có lẽ chúng tôi sẽ cân nhắc sâu hơn việc trao lại tên Thể Công cho đội.

Viettel cam kết sẽ gắn bó lâu dài với đội bóng?

- Chúng tôi đã xây dựng một trung tâm huấn luyện bóng đá cho nhiều lứa tuổi, từ U13 tại Hòa Lạc. Nhưng thực tế bài toán đầu tư bóng đá chuyên nghiệp lại rất khác. Không chỉ cần kinh phí – điều mà Viettel khẳng định không thiếu, mà cần cả đam mê như bầu Hiển, bầu Đức. Cá nhân tôi cho rằng Viettel sẽ gắn bó lâu dài với đội bóng.

Xin trân trọng cảm ơn ông!

Ý kiến của bạn